Change Management werd lange tijd gezien als een aanpak om weerstand tegen verandering in de organisatie te verlagen. Dat is eigenlijk een erg negatieve benadering, want: waarom is er weerstand? Onder invloed van recente ontwikkelingen in organisatiekunde wordt Change Management nu veel meer gezien als een manier om medewerkers meer te betrekken bij de veranderingen, waardoor er automatisch minder weerstand is.
Dit is een eerste blogpost in een reeks van 5 waarin volgende inzichten aan bod zullen komen.

Verandering is niet planbaar

Fokke en SukkeManagers houden niet van verandering, want verandering geeft onzekerheid en onzekerheid creëert risico’s. Anderzijds weet de manager dat verandering nodig is: iedereen schreeuwt immers ‘Verandering is de enige constante’. Dus wat doet de manager: hij wil de verandering op een controleerbare manier doorvoeren. Hij wil strakke plannen, duidelijke budgetten, deadlines. Omdat hij controle wil over de verandering.
Maar zo werkt het niet. Mensen willen niet op die manier veranderd worden. Verandering doorvoeren betekent dus Doen – Feedback krijgen – Bijsturen – Feedback krijgen – … Dit is wat we “The long tail of change” noemen, en daar zal de manager mee moeten leren omgaan.
Meer details hierover binnenkort in een afzonderlijk blogpost.

Meer macht bij de medewerkers

Power to the peopleMedewerkers, zeker de jongere generaties, willen meer betrokkenheid en inspraak. De weerstand tegen de gevestigde orde die we in de politieke wereld zien, mogen we ook verwachten binnen onze organisaties. Sinds de eeuwwisselingen zien we immers dat steeds meer evoluties op maatschappelijk en persoonlijk vlak de interne werking van organisaties beïnvloeden. Medewerkers hebben hun eigen ideeën en willen daarover kunnen praten. Ze willen actief bijdragen aan de veranderingen.
“Elke maatschappelijke transitie vergt een persoonlijke transitie […]” schrijft Jan Rotmans in Verandering van tijdperk. Dat geldt ongetwijfeld ook voor veranderingen in de organisatie: ze vergen ook een persoonlijke verandering. Dat vergt tijd, en kan niet worden ‘bevolen’.
Ook hierover komt binnenkort een aparte blogpost.

Leren is meer dan training

De 70-20-10-regel stelt dat we slechts 10% van wat we leren uit opleiding halen. De overige 90% (!) komt uit de praktijk en uit de samenwerking met collega’s. Waarom blijven we dan zoveel klassikale opleidingen organiseren? Het nieuwe leren zegt dat

70-20-10

opleidingssessies veel meer moeten worden gebruikt voor het inoefenen van de aangeleerde skills, dan in het aanleren van de skills zelf. We moeten onze opleidingsaanpak dus fundamenteel veranderen.

Een afzonderlijke blogpost hierover volgt later.

Virtuele teams zijn anders

skype-for-business-laptopBijna zonder dat we het beseffen ontstaan er onder invloed van het nieuwe werken meer en meer virtuele teams: teams die elkaar zelden fysiek ontmoeten, en vooral via de telefoon, Skype, e.d. met elkaar contact hebben. Maar wat doet dat juist met een team? Waar moet je oog voor hebben om ervoor te zorgen dat de teamcohesie en -productiviteit van virtuele teams minstens gelijk is aan dat ‘fysieke’ teams? Tools invoeren voor telewerken conference calls e.d. zonder medewerkers voor te bereiden op een aangepaste manier van werken, leidt ook rechtstreeks naar meer weerstand.
Lees meer over virtuele teams in dit interview met Peter Stuer, Research Director bij Spikes.

 Geef ons jouw feedback: geef hieronder aan welk van bovenstaande onderwerpen je voorkeur heeft.

The Left Dimension Icon
Als je meer wil weten over cultuurgebaseerd change management, contacteer ons dan via het contactformulier.

Spikes18AmazoJDB
Als je meer wil weten over het veranderen van je organisatie om ze meer zin te geven, contacteer dan Els Demesmaeker van Amazo (els.demesmaeker@amazo.be www.amazo.be)

 Spikes13AmazoJDB
 Ben je geïnteresseerd in het invoeren van een nieuwe digitale samenwerkingscultuur op basis van Microsoft Office 365, contacteer dan Marc Vanderheyden van Spikes (marc.vanderheyden@spikes.be www.spikes.be)

Advertenties